Ein mittelständisches Technologie-Unternehmen mit Hauptsitz in Deutschland verfügte über mehrere internationale Vertriebsgesellschaften. Diese arbeiteten weitgehend eigenständig, ohne strukturierte Rückkopplung mit zentralen Funktionen wie Produktmanagement, Marketing oder Support im Headquarter. Die Rolle der Vertriebsgesellschaften beschränkte sich auf den Vertrieb im jeweiligen Markt – strategische Verzahnung oder ein übergreifender Wissensaustausch fanden kaum statt.
Mit der zunehmenden Globalisierung der Kundenbasis stießen diese Strukturen an ihre Grenzen:
- Es fehlte an einer einheitlichen Vertriebsstrategie
- Die Betreuung internationaler Kunden war uneinheitlich und ineffizient
- Know-how blieb lokal gebunden und wurde nicht geteilt
- Der globale Vertriebs-Funnel war intransparent
- Vertriebsaktivitäten waren nicht in zentrale Prozesse eingebunden
Zudem arbeiten globale Kunden intensiv an der Resilienz ihrer Lieferketten. Das erforderte eine neue Art der Zusammenarbeit, bei der global verteilte Kundenteams – je nach ihrer Rolle im Produktentstehungsprozess und dem zukünftigen Produktionsstandort – aktiv in Akquise-, Verkaufs- und Design-In-Prozesse sowie in die Organisation eines verlässlichen Lieferprozesses eingebunden sind.
Dabei reicht es nicht aus, dass nur eine lokale Vertriebsgesellschaft mit dem Kunden interagiert – vielmehr tragen heute ein integriertes Netzwerk aus Headquarter und lokalen Vertriebseinheiten gemeinsam zur erfolgreichen Auftragserlangung und Umsatzgenerierung bei.
Ziel des Projekts war der Umbau der Vertriebsorganisation weg von einer losen Ansammlung nationaler Vertriebseinheiten hin zu einer global vernetzten, strategisch gesteuerten Vertriebsorganisation. Jede Gesellschaft sollte aktiv in die Wertschöpfungskette eingebunden werden von der Marktanalyse über die Kundenentwicklung bis hin zur Angebotsphase und Nachbetreuung.
Neustrukturierung der Organisation:
Es wurde eine klare Aufgabenteilung zwischen Headquarter und Landesgesellschaften eingeführt: Während das HQ die strategische Steuerung übernahm, fokussierten sich die Vertriebsgesellschaften auf die operative Marktbearbeitung.
Globale Vertriebsstrategie:
Es wurden einheitliche Ziele, KPIs und Zielkundensegmente definiert, die weltweit galten.
Einführung eines zentralen CRM-Systems (Salesforce):
Mit der Implementierung einer global verfügbaren Datenbasis wurde Transparenz über alle Märkte hinweg geschaffen – ein entscheidender Schritt zur besseren Steuerung und Zusammenarbeit.
Standardisierte Vertriebsprozesse:
Einheitliche Abläufe für Opportunity Management, Projektregistrierung und Forecasting wurden etabliert – verbindlich für alle Gesellschaften.
Kompetenzzentren im HQ:
Zentrale Einheiten wie Solution Architects, Angebotssupport und Vertriebscontrolling unterstützten die Landesgesellschaften bei komplexen Projekten und sicherten die Qualität in der Zusammenarbeit.
Empowerment der Vertriebsgesellschaften:
Die Eigenverantwortung der lokalen Teams wurde durch gezielte Schulungen, klare Verantwortlichkeiten und eine engmaschige Abstimmung mit dem HQ – konkret mit der globalen Vertriebsleitung, der globalen Marketingleitung sowie der globalen Supportleitung - gestärkt.
Globale Preis- und Incentivierungsmodelle:
Um eine faire Verteilung von Aufwand und Ertrag sicherzustellen, wurde ein Modell entwickelt, das sowohl HQ als auch lokale Vertriebsgesellschaften für ihre Beiträge am Gesamterfolg angemessen berücksichtigte – etwa durch Shared-Revenue-Prinzipien und abgestimmte Provisionssysteme.
Die globale Vertriebsstrategie wurde erfolgreich eingeführt
HQ und Vertriebsgesellschaften arbeiten eng abgestimmt entlang gemeinsamer Prozesse und Zielsetzungen
Kunden erlebten weltweit eine einheitliche, kompetente Ansprache
Die Vertriebseffizienz stieg messbar durch Transparenz, klare Zuständigkeiten und bessere Abstimmung
Entscheidungsgrundlagen verbesserten sich dank konsistenter und qualitativ hochwertiger CRM-Daten
Das Unternehmen war in der Lage, globale Kundenbeziehungen resilient, skalierbar und professionell zu managen
In meiner Rolle als Interim-Manager übernahm ich sowohl die strategische Gestaltung als auch die operative Umsetzung – im Headquarter ebenso wie in den Märkten vor Ort. Ich begleitete den Wandel aktiv, nahm die Organisation mit und verankerte neue Strukturen nachhaltig.
Der Kunde profitierte von einer internationalen Vertriebsorganisation, die heutigen Marktanforderungen gerecht wird – vernetzt, skalierbar, resilient.
